Hay una diferencia enorme entre tener muchas ideas de producto y tener una estrategia de producto.
Las ideas dicen cosas que podrías construir.
La estrategia explica por qué unas merecen existir y otras no.
Para mí, una estrategia de producto sirve sobre todo para tomar decisiones cuando aparecen oportunidades incompatibles.
Porque el problema real casi nunca es que falten ideas.
El problema es elegir.
Qué es una estrategia de producto
Una estrategia de producto conecta el objetivo del negocio con las decisiones de producto.
Debería dejar claro:
- para quién construimos;
- qué problema queremos resolver;
- por qué queremos resolverlo nosotros;
- qué ventaja queremos desarrollar;
- qué resultado buscamos;
- y qué tipos de oportunidades no son prioritarias.
No necesita ser un documento de cincuenta páginas.
Pero sí debe ser suficientemente clara como para que dos personas distintas tomen decisiones parecidas sin preguntarte cada vez.
Estrategia de producto no es roadmap
El roadmap responde a:
¿Qué problemas vamos a trabajar próximamente?
La estrategia responde a algo anterior:
¿Por qué esos problemas y no otros?
Puedes tener un roadmap perfectamente ordenado y una estrategia horrible.
Solo estarías ejecutando con disciplina en la dirección equivocada.
Por eso, antes de priorizar funcionalidades en un product roadmap, necesitas algunos criterios estables.
Empieza por el cliente
No intentaría definir una estrategia diciendo:
"Queremos tener el mejor SaaS del mercado."
Eso no ayuda a decidir nada.
Empezaría por un cliente concreto.
¿Qué tipo de usuario queremos servir especialmente bien?
No solo sector o tamaño de empresa.
También contexto.
Problema.
Frecuencia.
Madurez.
Capacidad de pago.
Una pyme de diez personas puede tener necesidades completamente distintas de otra del mismo tamaño si una opera con procesos repetitivos y la otra trabaja por proyectos.
La estrategia necesita suficiente precisión como para encontrar patrones útiles.
Después, el problema
No todos los problemas merecen convertirse en producto.
Busco problemas que tengan varias características:
- ocurren con frecuencia;
- generan un coste claro;
- el usuario reconoce que existen;
- hay voluntad de cambiar;
- y podemos resolverlos razonablemente bien.
Cuanto más doloroso y frecuente sea el problema, menos tendrás que convencer al mercado de que debería importarle.
Una buena estrategia suele empezar escogiendo problemas donde ya existe tensión.
Decide qué quieres hacer mejor que las alternativas
Tu competencia no es solo otro SaaS.
Puede ser Excel.
WhatsApp.
Un proceso manual.
Una persona del equipo.
No hacer nada.
La pregunta no es únicamente:
"¿Qué funcionalidades tienen los competidores?"
La pregunta es:
¿Por qué debería alguien cambiar su forma actual de trabajar por la nuestra?
Quizá quieres ser más rápido.
Más simple.
Más especializado.
Más integrado.
Más barato.
Más configurable.
Más fácil de implantar.
No puedes ganar en todas las dimensiones a la vez.
Elegir una ventaja implica renunciar a otras.
La estrategia necesita renuncias
Una estrategia que no deja nada fuera suele ser una lista de deseos.
"Queremos servir a autónomos, pymes y enterprise."
"Queremos ser muy simples y muy configurables."
"Queremos ser baratos y ofrecer servicio personalizado."
Quizá algún día puedas.
Al principio, normalmente no.
Yo escribiría explícitamente algunas cosas que no vamos a optimizar todavía.
Por ejemplo:
- no priorizamos enterprise;
- no hacemos personalizaciones por cliente;
- no añadimos funcionalidades avanzadas antes de resolver activación;
- no entramos en un segundo mercado hasta validar el primero.
Eso evita que cada oportunidad comercial cambie la dirección del producto.
Define el resultado que buscas
Una estrategia necesita un objetivo observable.
No "mejorar el producto".
Algo como:
- aumentar activación;
- reducir tiempo hasta valor;
- mejorar retención de equipos;
- aumentar expansión dentro de cuentas;
- entrar en un segmento concreto;
- reducir coste operativo para poder servir a clientes pequeños.
El resultado actúa como filtro.
Si una funcionalidad no ayuda al objetivo, necesita una razón extraordinariamente buena para entrar ahora.
Utiliza product discovery para reducir incertidumbre
La estrategia te dice dónde mirar.
No te dice automáticamente qué solución construir.
Ahí entra product discovery.
Si el objetivo es mejorar retención, primero necesitas entender por qué se van los usuarios.
Si quieres entrar en un segmento nuevo, necesitas entender sus problemas antes de copiar las funcionalidades que pide el primer cliente.
La estrategia reduce el espacio de búsqueda.
Discovery reduce incertidumbre dentro de ese espacio.
Qué datos utilizaría
Combinaría datos cuantitativos y cualitativos.
Cuantitativos:
- activación;
- retención;
- conversión;
- adopción de funcionalidades;
- expansión;
- churn;
- uso por segmento.
Cualitativos:
- entrevistas;
- soporte;
- objeciones comerciales;
- motivos de baja;
- peticiones repetidas;
- procesos actuales de los clientes.
Los datos te ayudan a no depender de intuiciones.
Pero la estrategia sigue siendo una decisión.
Los datos no eligen por ti.
Cómo conectaría estrategia y roadmap
Una vez clara la estrategia, el roadmap debería ser mucho más fácil.
Imagina que la estrategia para los próximos seis meses es:
convertirnos en la herramienta más rápida para que pequeños equipos gestionen X sin configuración compleja.
Entonces varias decisiones cambian.
Una funcionalidad potente pero difícil de configurar pierde prioridad.
Una plantilla que reduce diez minutos de setup gana prioridad.
Una integración que elimina trabajo manual puede ganar muchísimo peso.
La estrategia convierte el roadmap en una consecuencia.
No en una colección de peticiones.
Cuándo cambiaría la estrategia
No cada semana.
Las soluciones pueden cambiar constantemente.
La estrategia debería tener algo más de estabilidad.
La revisaría cuando aparezca evidencia relevante:
- el segmento no responde;
- el problema no es suficientemente importante;
- la retención no mejora;
- aparece una oportunidad mucho más fuerte;
- cambia el mercado;
- o encontramos una ventaja que no habíamos visto.
Cambiar de estrategia porque una funcionalidad no funcionó sería precipitado.
Cambiarla después de acumular evidencia contraria es exactamente lo que toca hacer.
Estrategia y product market fit
Antes del product market fit, la estrategia tiene más incertidumbre.
Estás todavía aprendiendo qué cliente y qué problema encajan mejor.
Después, puedes concentrarla.
"Este segmento retiene mucho mejor."
"Este caso de uso paga más."
"Estos usuarios recomiendan."
Esos patrones deberían influir muchísimo en la dirección del producto.
No tienes que inventar la estrategia en una sala.
Parte de ella aparece observando dónde el mercado ya te está dando señales.
Un documento de una página puede ser suficiente
Yo intentaría resumir la estrategia en:
Cliente prioritario
A quién queremos servir.
Problema
Qué queremos resolver especialmente bien.
Ventaja
Por qué nuestra forma de resolverlo puede ser mejor.
Objetivo
Qué resultado queremos mover.
Principios
Qué decisiones queremos proteger.
No haremos
Qué oportunidades dejamos fuera por ahora.
Si necesitas cuarenta diapositivas para entenderla, será difícil utilizarla en el día a día.
La regla que usaría
Una estrategia de producto no debería decirte exactamente qué construir.
Debería conseguir algo más útil:
que sea mucho más fácil decidir qué no construir.
Cuando eso ocurre, roadmap, discovery y ejecución empiezan a tirar en la misma dirección.